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　　華僑城集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華僑城集團(tuán)）堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，堅(jiān)決貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于深入實(shí)施國有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)的重大決策部署，面對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)整體下行的局面，敢于直面風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，理性分析自身現(xiàn)狀，堅(jiān)定從“要我改”向“我要改”轉(zhuǎn)變，以精益管理為核心理念，深入推進(jìn)內(nèi)部專業(yè)化整合，不斷健全市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制，為高質(zhì)量發(fā)展積蓄內(nèi)生動(dòng)力。2023年，華僑城集團(tuán)全口徑費(fèi)用同比減少23.2億元，下降9%；經(jīng)營性現(xiàn)金流凈流入較2022年增加92億元，降本增效成果顯著。

　　全面推進(jìn)專業(yè)化整合，著力打開發(fā)展新局面

　　一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)。成立專業(yè)化整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由集團(tuán)主要負(fù)責(zé)同志擔(dān)任組長(zhǎng)，其他負(fù)責(zé)同志擔(dān)任組員，集團(tuán)各職能部門共同參與。結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊現(xiàn)狀問題與基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，分類明確長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，聚焦主業(yè)開展整合工作。二是明晰業(yè)務(wù)邊界，推動(dòng)文旅商服業(yè)務(wù)整合落地。首先，明確“四大主業(yè)各自獨(dú)立發(fā)展”“能交盡交、能接盡接”原則，房地產(chǎn)類子公司不再保留文旅商服項(xiàng)目，全面移交劃入文旅商服子公司。分類明確在運(yùn)營文旅商服項(xiàng)目整合路徑，推動(dòng)房地產(chǎn)類子公司與文旅商服子公司分步驟、有重點(diǎn)、積極穩(wěn)妥地開展項(xiàng)目交接。其次，通過內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營，培育對(duì)外市場(chǎng)拓展能力，支持具備條件的非房地產(chǎn)類子公司的文旅商服項(xiàng)目與文旅商服子公司與建立租賃經(jīng)營關(guān)系，暫不具備條件的進(jìn)行委托管理。截至2024年一季度，130個(gè)持續(xù)運(yùn)營的文旅商服項(xiàng)目，已有87個(gè)項(xiàng)目完成整合移交。2023年，文旅商服板塊實(shí)現(xiàn)收入112.5億元，比2022年同比增長(zhǎng)43%；利潤(rùn)總額同比減虧17.4億元，資源配置效率顯著提升。

　　健全市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力動(dòng)力

　　一是強(qiáng)化市場(chǎng)化選人用人導(dǎo)向，推動(dòng)干部能上能下、員工能進(jìn)能出。加強(qiáng)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績(jī)考核機(jī)制，大力推行競(jìng)爭(zhēng)上崗、揭榜競(jìng)聘，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)選聘管理干部，使有突出實(shí)績(jī)的優(yōu)秀人才“上得去”，人崗不適配的管理人員“下得來”。2023年，三級(jí)子企業(yè)部門副職（含）以上管理人員退出比例達(dá)10.66%。堅(jiān)持“精兵”理念，著力縮減低效益低效率企業(yè)員工隊(duì)伍。2023年，集團(tuán)全口徑用工總量11.6%。二是實(shí)施市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，推動(dòng)收入能增能減。近年來受行業(yè)下行影響，公司經(jīng)營持續(xù)承壓，利潤(rùn)大幅下降，2022年主動(dòng)降低全體管理人員薪資標(biāo)準(zhǔn)，平均降幅達(dá)20%。2023年，結(jié)合外部市場(chǎng)變化，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化與發(fā)展階段和戰(zhàn)略定位相匹配的薪酬體系，集團(tuán)總部帶頭示范全體降薪，總部部門負(fù)責(zé)人及二三級(jí)子企業(yè)負(fù)責(zé)人平均降幅20%，所屬子企業(yè)普通員工薪酬保持總體穩(wěn)定。三是建立市場(chǎng)化企業(yè)定級(jí)機(jī)制，推動(dòng)等級(jí)能升能降。制定房地產(chǎn)、文旅等主要業(yè)務(wù)板塊三級(jí)子企業(yè)的評(píng)級(jí)指標(biāo)及評(píng)級(jí)規(guī)則，組織二級(jí)子企業(yè)完成125家所屬三四子級(jí)企業(yè)評(píng)級(jí)工作，建立起以年度為周期的企業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)等級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整、能升能降，助力提升運(yùn)營效率和管理效能。四是優(yōu)化市場(chǎng)化組織管控體系，推動(dòng)企業(yè)能生能滅。縮減橫向管理幅度，實(shí)施二級(jí)子企業(yè)管理合并，二級(jí)子企業(yè)數(shù)量從23家降至17家。壓減縱向管理層級(jí)，持續(xù)優(yōu)化城市子公司架構(gòu)設(shè)置。將房地產(chǎn)板塊的92家項(xiàng)目公司進(jìn)一步整合為20家，管理層級(jí)由4級(jí)降至3級(jí)。

　　深入推進(jìn)精益管理，提升企業(yè)發(fā)展效率效能

　　一是統(tǒng)籌開展精益管理提升行動(dòng)。統(tǒng)籌制定2023年精益管理專項(xiàng)提升行動(dòng)方案，并將“精益管理”納入集團(tuán)五年規(guī)劃和改革深化提升行動(dòng)方案，持續(xù)健全“五個(gè)機(jī)制”（會(huì)議機(jī)制、考核機(jī)制、督辦機(jī)制、通報(bào)機(jī)制、宣傳機(jī)制），聚焦“六個(gè)是否”（是否輸出了標(biāo)準(zhǔn)和體系，是否降低了運(yùn)行成本，是否提高了質(zhì)量效益，是否提高了運(yùn)行效率，是否管控了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是否培育了精益文化和人才隊(duì)伍），明確“4+N”重點(diǎn)任務(wù)，提出共計(jì)203項(xiàng)精益管理舉措，健全完善上下貫通、左右聯(lián)動(dòng)、執(zhí)行有力的工作機(jī)制。二是有效落實(shí)降本增效專項(xiàng)行動(dòng)。建立全口徑費(fèi)用管控機(jī)制，深挖降本增效空間，把降本增效工作納入二級(jí)子企業(yè)“一把手”工程，并作為年度經(jīng)營考核指標(biāo)之一。2023年，集團(tuán)全口徑銷售管理費(fèi)用及人工成本同比減少20.1億元。針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問題對(duì)二級(jí)子企業(yè)主要負(fù)責(zé)同志進(jìn)行專項(xiàng)約談，全面嚴(yán)格落實(shí)整改，做深做實(shí)費(fèi)用管控工作。三是培育塑造精益管理企業(yè)文化。通過內(nèi)外部對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、課題研討等方式，組織開展一系列業(yè)務(wù)精益管理賦能培訓(xùn)。通過微信公眾號(hào)、掌上華僑城APP等自有媒體平臺(tái)，開設(shè)“精益管理”專欄，累計(jì)報(bào)道精益管理典型做法和優(yōu)秀案例100余篇。